来源： 作者： 时间：2021-04-08
摘要：本文分析了财务战略、治理结构、财务制度、财务资源及数据系统等几个财务整合中的关键环节，指出了财务整合中主要存在的财务战略思维缺乏、忽视管理团队整合、缺乏有效整合方案及财务融合和风险管理重视不够等四个方面的问题，最后提出了战略引领整合、整合团队建设、整合方案计划、注重财务管理融合及财务风险防范等整合建议。
关键词：企业并购,财务整合,财务风险
随着我国市场经济和资本市场的不断发展，企业并购行为越来越普遍。并购完成后需要对被并购企业开展战略、人力、财务、市场、文化等各方各面的并购整合，调整内外部资源配置，划分责权利关系，理顺内外部关系，以充分发挥并购的协同效应和规模效应。能否有效实施并购整合，是能否达成并购目标的、评价并购成败的关键。
一、企业并购后财务整合的必要性
（一）财务整合是企业保持经营稳定的前提财务状况是否健康、财务管理是否规范，是关系一个企业能否稳定经营的前提。财务管理在企业经营中的重要性，决定了财务整合在并购整合中的重要地位。企业完成并购后，必然面临着财务制度不统一、财务数据口径不兼容、财务组织和人员不认同等问题，若不及时、有效地开展管理整合，就会进一步导致管理不规范、成本费用不准确、业绩评价不公正、财务决策不科学，从而影响企业经营稳定，不但不能带来并购协同效应、规模效应，甚至成为并购方的财务拖累，进而造成并购失败，最终为市场所淘汰。因此，企业并购后应及时实施有效的财务整合，减少冲突，促进融合，避免影响稳定经营或带来更高的财务风险。
（二）财务整合是企业提升整体经营效益的前提企业实施并购的主要目的是扩大规模、获取技术、降低成本或提升市场等，企业任何资源的配置，最终都将在财务上有所体现。企业并购的最终目标，也是通过并购所产生的财务协同效应，来获取超额的利润。通过实施财务整合，实现资金、资产、资本、人员、系统等财务资源的统一管理、统一配置和优化重组，提高各项财务资源的整体协调和配置能力，使并购方和被并购方达成财务资源的有机整合，企业内部资金流向更具有整体性和选择性，资金使用效率更高，进一步增加企业整体的资本实力，优化资本结构，从而产生财务协同效应，提升整体债务能力、投资能力和盈利能力。
二、企业并购后财务整合的关键环节
（一）财务战略整合战略整合是开展所有其它整合的最根本前提，企业并购后财务战略整合从属于整体战略整合，但同时又是整体战略整合意图实现的重要保证。财务战略的整合，最重要的就是把并购后企业的长期财务管理目标统一起来，这也是并购后财务整合的基本要求。统一的财务管理目标，是衡量财务决策是否正确的依据，是并购企业实施财务整合和管理的行动指南，是并购后统一企业财务管理制度、框架、流程，优化配置财务资源、人员，确保财务管理系统有效运行的保障。
（二）治理结构整合企业并购后开展治理方式和治理架构的重新整合，通过开展章程修订、董事会改选、管理层聘任等一系列治理架构调整，统一规范并购后的企业法人治理结构，实施从战略、目标、计划等宏观整合，到制度、职责、流程等微观整合。同时，根据被并购企业的持股比例、规模大小、发展前景及与企业整体战略意图的相关性和锲合度，委派不同级别、不同类型的管理人员担任被并购企业的治理层和管理层人员，推进被并购企业尽快完成包括财务整合在内的各项整合工作。
（三）统一财务管理制度统一并购企业与被并购企业的财务管理制度体系，是实现并购财务整合的重要保障。财务管理制度体系包括投资融资、会计核算、成本管理、预算管理、资产管理、资金管控、税务管理、财务业绩考核等财务管理制度。统一财务管理制度在确保过渡期制度衔接前提下，要做到统一权限、标准和流程，内容要做到财务管理全覆盖，并与企业其他经营、业务管理制度有效衔接，确保企业整体有效运行，规避财务和经营风险，为确立流畅、有效的业务实施流程和建立良好的企业文化起到支撑作用。
（四）财务资源整合企业财务资源，既包括资金、资产、股权等与物相关的资源，也包括财务人员、财务绩效评价等与人相关的资源，还包括与税务机关、金融机构、债权人等外部机构人员相关的社会资源。并购后企业首先要及时开展清产核资，深入摸清各类有形资产和无形资产状况，根据整体战略部署安排，进行科学合理地整合，对资产进一步加以优化配置、发挥效益。其次，被并购企业财务人员面对新的要求，难免产生忧虑，考虑到财务工作衔接性，应及时采取公告、会议或面对面交谈方式，稳定工作情绪，同时尽快将人力资源计划传递出来，确立与并购方等同化财务管理要求和绩效评价体系，实现平稳过渡。此外，也要重视被并购方各类社会财务资源关系的整合，承接并进一步发挥被并购企业良好的财务资源关系，有利于整合后财务管理的持续稳定。
（五）财务数据系统整合企业并购后为提升整体经营管理效率，服务企业整体战略和决策，必然要求被并购企业的财务相关数据实现统一化、标准化，明确数据归集汇总口径和方式，包括财务核算相关的会计科目体系、成本归集方法、资产和资金统一调度、供应商和客户资源以及债权人信息等所有数据，为企业将来的整体财务决策和经营决策提供准确的数据依据。此外还需重点关注在企业并购交割时点系统数据的具体呈现和流转方式，做好历史数据的承接和迁移，避免财务数据遗失、错位或遗漏的风险。
三、企业并购后财务整合存在的常见问题
（一）缺乏整合的财务战略思维企业的各项经营管理活动主要是为实现企业战略目标而服务的，对于企业并购这种涉及资金量大、各方关系复杂的行为，更是要从服务于企业战略出发，依从于企业战略。很多企业在并购后实施财务整合时，既缺少企业整体战略规划，也缺乏财务战略思维，忽略被并购企业的所处行业、发展阶段及经营特点，追求短期经营财务效益，决策行为与企业整体战略目标产生冲突，导致并购行为最后以失败告终。
（二）忽视管理团队整合不同的企业必然面临着不同思维、不同角度、不同企业文化和不同行为方式，这些都要在整合过程中加以统一协调。对于财务管理团队，部分企业全部财务领导团队由并购方派出，可能寒了原有团队和员工的心，导致政令不出、水土不服的情况，严重影响企业财务经营的持续性，甚至对外部利益关系产生不利影响。也有部分企业全盘吸纳原有财务管理团队，未能派出强有力的财务团队核心，导致形成小团队，也会严重影响并购方自身战略和管理意图的顺利传递。
（三）缺乏有效的财务整合方案有的企业只是重视宏观上的并购意图，整合只喊战略和口号，而没有制定有效的全面整合方案，或者只有总体的并购整合方案而没有财务整合具体方案，在并购财务整合中，没有责任、没有进度、没有流程和决策机制。这样就会导致在财务并购整合过程中，没有准绳和依据，要么只是以战略为依据，整合过程过于笼统粗放，财务风险无法掌控；要么事无巨细向上请示或报董事会、股东会议决策，整合过程既没有效率，也影响决策层的权威性。
（四）对并购后财务管理融合和风险管理重视不足财务管理在企业经营中占据了极为重要的地位，有的企业虽然开展了整合，但对财务整合不够重视或根本就没有开展财务整合。未实施有效的财务整合情况下，会导致并购企业达不成财务目标、统一不了财务管理制度、整合不了财务资源，甚至影响企业整体的资本结构，导致产生资金链断裂的风险。同时财务整合涉及股东、债权人、监管机构等内外部相关利益方较多，也是非常有难度的，不重视并购财务整合，最终可能导致并购行为失败。
四、加强企业并购后财务整合的建议
（一）以战略为引领，高度重视财务整合并购后应首先通过董事会、股东会，从上而下确立和灌输新股东的战略意图，确立新的企业战略目标，并以整体战略为引领，确定被并购企业的财务管理战略目标。同时，要高度重视并购后的财务整合工作，把并购企业财务管理整合作为企业整体整合的重要组成部分，把财务管理整合目标纳入企业整体的并购整合目标，把财务整合的成效评价作为企业整体并购整合效果评价的重要依据。
（二）确立强而有力的并购财务整合团队并购后面临各种内外部阻力的情况不在少数，并购方必须派出强而有力的整合领导团队，团队要由并购方的高层领导挂帅，成员主要由并购方人员组成，但也要适度吸纳被并购企业以前的管理人员加入，必须同时具备强力的管理能力和深厚的专业知识背景，要熟悉法律、财务、经营和技术等，并以此搭建被并购企业的公司治理团队和经营管理团队。
（三）制定覆盖财务和业务整合内容的方案计划企业在实施并购前，即要提前谋划制定并购管理整合的整体方案计划，并购后可制定并搭建“1+N”体系的整合框架方案计划，即在制定 1 个总体并购整合方案计划的基础上，制定 N 个覆盖战略、人力、财务、技术、企业文化等各个方面的、系统有机结合的具体并购整合方案。同时要严格按照确立的方案开展并购整合的具体工作，方案执行中如需要调整、修正和完善的，要通过并购整合领导团队或董事会予以调整。
（四）注重并购财务管理融合，严格防范整合财务风险财务风险是贯穿企业并购前、并购中及并购后的整合和企业后期经营全过程的。因此企业要结合实际情况，提前梳理并购后财务整合的风险要点，建立并购财务整合风险库，逐项制定相应的风险应对策略和措施；在财务整合过程中，出现新财务整合风险也要及时辨识、分析并及时采取措施，防止风险进一步扩大。同时被并购企业好的管理做法也要及时借鉴、吸收和采纳，提高被并购方自我认可度，有利于加快整合方案实施、措施落实和风险防范。
摘自《中国乡镇企业会计》杂志！
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