来源： 作者： 时间：2018-05-31
内容摘要：零售是连接生产和消费的桥梁，是市场经济中最活跃的环节，对商业环境的变化异常敏感。在如今“互联网 +”时代，商业环境瞬息万变，企业如何获得持续的竞争优势，成为企业家和学者们共同关心的命题。本文聚焦中国领先的商业零售企业苏宁发展金融 O2O，从价值链角度分析苏宁金融 O2O 实践的着力点及其对零售价值链的整合作用，据此对零售企业增强竞争优势提出相关政策建议。
关键词：金融 O2O 价值链 零售业 苏宁云商
价值链分析
1985 年，Michael E.Porter 在其著作《竞争优势》中第一次提出了“价值链”概念，企业的每一项生产经营活动都是其创造价值的经济活动并将其分为基本活动和支持活动。而孙茂竹（2002）从内部、纵向和横向三个维度重新定位价值活动并构建了价值链分析框架。结合冯智敏和邵西梅（2006）和苏永彪（2016）对零售企业价值链内涵的分析，按照孙茂竹价值链分析思路，本文认为零售企业价值链主要由零售企业自身的内部价值链、上游供应商、中游服务商和下游消费者所构成的纵向价值链以及企业与竞争对手构成的横向价值链三者所组成，其中前两种价值链之间的关联会对企业运营效率和经济绩效产生重要的影响。
苏宁金融 O2O 简介
O2O 是“Online to Offline”的缩写，即线上到线下，让线上的互联网成为线下实体交易的最前端，突破线上线下之间的物理壁垒，使二者有机融合为一体，是传统线下业务互联网化进程中催生的一种发展模式。金融 O2O 就是将 O2O 创新模式运用于传统金融的发展，是互联网金融的成功范式。从本质上来说，金融 O2O 是一种金融服务模式。
苏宁金融 O2O 背靠苏宁云商，立足于传统零售的贸易往来和日常基本的经营活动。线下依托苏宁辐射全国的近 1600 家门店，打造财富中心，导入各类金融产品，传递品牌形象，全方位多维度的为海量用户提供优质的金融服务与极致的金融体验；在线上设立金融门户，深度挖掘1.98亿个会员和近3.5万家供应商的购买信息、访问流量、订单信息、补货信息等，将用户在电子商务平台上的行为数据映射为信用评价，是一个线下扩张到线上融合的过程。苏宁云商副董事长孙为民认为，金融的核心是支付。2011 年1 月 24 日，苏宁注资 1 亿元创建了南京苏宁易付宝网络科技有限公司，作为独立的第三方支付公司。苏宁云商自2011 年开始探索金融业务，如今已构建了完整的全场景化金融产业布局，拥有 11 个行业牌照或资质（见图 1）。
苏宁金融 O2O 实践的零售价值链着眼点
一般来说，竞争优势的取得主要来源于企业价值链中某些关键资源和环节，因此价值链分析首先需要确认关键资源和环节。苏宁金融 O2O 从供应商和消费者的现实需求出发，着眼于强化纵向价值链中的采购和价值创造的能力，从门店在 O2O 发展中的战略地位出发，着眼于创新内部价值链价值创造的方式。
（一）采购环节：中小型供应商融资难
零售企业基本上不涉及生产环节，供应商供应的商品是其顺利经营的前提。作为价值链上游的利益相关者，供应商是零售企业最重要的合作伙伴。苏宁供应链生态中不仅拥有联想、海尔、三星这样的大型供应商，更聚集了近 3 万多家各种类型、各种需求的中小型供应商。按照“木桶理论”的思路，企业能否创造价值，往往不是由最强最优的要素决定的，而是取决于其瓶颈要素。零售行业供应商的贷款需求具有显著的季节性和周期性。同时，销售凭据通常分散在不同的零售门店和省市之间，缺少固定资产抵押和第三方担保，因此常常被银行拒之门外，陷入融资难的发展困境。而对于苏宁来说，这部分供应商发展的好坏，很大程度上制约着苏宁服务能力和可持续发展能力的提高。鉴于此，苏宁针对性的开发了供应链金融产品，为合作伙伴“输血”，解决了其短期资金需求，实现了共赢。
（二）销售环节：消费者更注重体验和服务
从宏观环境来看，经济发展进入新常态后，消费引领作用越来越突出，消费将成为“十三五”时期经济转型发展的主要驱动力。虽然作为消费主力的年轻群体，其可支配收入并没有达到相应的水准，但是信用消费观念逐渐深入人心；从行业环境来看，随着互联网、大数据时代的来临，企业面临的竞争环境发生了质变，行业边界越来越模糊，但零售的本质：商品和消费者没有改变。改变的是，仅凭借物美价廉已经无法带来竞争优势，而应该以消费者体验和满意度为中心，提供先进便捷的服务（赵红英，2015），即阿里提出的“新零售”趋势；从苏宁云商自身来看，经过三次变革，如今的苏宁云商将自己定位为互联网零售服务企业。互联网零售服务商业模式下，商品同质化程度高，商品转换成本低，因此扩大消费者规模带来高流量，增强粘性，促进重复消费是实现盈利最重要的来源，而实现盈利的关键手段是提供极致的消费体验和差异化竞争。通过以上的分析可以看出，消费是价值增值和支持零售竞争优势的关键环节。苏宁消费金融契合消费发展趋势，满足广大消费者先消费后付款的超前消费需求。
（三）内部经营环节：战略资源门店形成了价值屏障
金融 O2O 发展之初，线下资源并不为人们所重视，苏宁“沉重”的线下实体门店甚至被认为为包袱。但是随着市场对金融“O2O”内涵的理解程度不断加深，纯粹线上的金融交易安全性差、用户体验不佳的天然弊病逐渐暴露，线下端越来越受到重视。苏宁在此发展过程中，也逐渐意识到门店是其参与同质化程度高，急剧变化的互联网金融竞争最独特、最有利的武器，是其作为零售企业开拓新业务的发力点。2013 年，本着互联网迭代创新精神，苏宁对传统门店进行了升级改造或新设互联网化财富中心。
资源基础观下，能够促进企业竞争力提升的资源处于重要的战略地位，即战略资源，具有稀缺性、不可模仿性、不可替代性和价值性（Jay Barney，1991）。可以说，苏宁拥有的行业无法企及的密布全国近 1600 家门店，这一线下第一“重”资产就是苏宁金融O2O实践发展的战略资源，具有不可模仿性和不可替代性。苏宁门店资源的积累经历了漫长的过程，与国美大肆并购不同的是，苏宁选择的是自主内生式全国连锁扩张，门店装修标准化，控制经营风险。如今，线下资源是金融O2O发展不可替代的关键一环，成为竞相追逐的对象。然而，市场日益拥挤，空间资源有限，其他企业再想模仿苏宁已是困难重重，或者说模仿需要花费高昂的资金成本和时间成本，而此时苏宁凭借其多年积累的门店资源获得了稳定的租金。另外，苏宁密布全国的门店网络不是其他企业短时间内可以模仿得来的。在苏宁已经占据绝对优势的条件下，模仿结果就更加具有不确定性了，很可能导致成本大于收益的亏损局面。
苏宁金融 O2O 对零售价值链的整合作用
零售企业不是供应商、消费者、门店等资源的随机组合，其本身并不具备竞争优势。价值链分析的关键在于整合利用，在市场选择的条件下将创造价值的资源和环节整合在一个框架中，达到提高效率，增强竞争能力的目的（李萍等，2016）。
（一）金融业务渗透到零售价值链的各个环节中
作为零售商，苏宁前端连接着供应商，中端连接着物流、售后等服务商，后端连接着消费者。通过深度挖掘和创新，将其金融服务向价值链上游、中游和下游纵向延伸。上游，面向供应商提供供应链金融服务；中游，面向服务商的保险、基金等产品；下游，面向消费者，2015 年 5 月成立了苏宁消费金融公司；在第三方支付方面，易付宝是苏宁自主开发使用的支付平台，解决了资金流的对接，实现了零售价值链上各个环节的无缝衔接，贯通了整个价值链。
（二）金融 O2O 与零售目标具有一致性
成立于 2012 年的重庆苏宁小额贷款有限公司（简称“苏宁小贷”）和2013年的苏宁商业保理有限公司（简称“苏宁保理”）均为苏宁云商的子公司。2016 年，苏宁云商对旗下的金融业务进行了整合，搭建了苏宁金融服务平台。从中可以看出，金融服务平台由苏宁云商主导，彼此之间形成了一个利益共同体。零售业务积累的各类资源是金融O2O 形成发展的孵化器，金融成为苏宁云商新的业务增长点。与此同时，金融服务平台反哺零售业务，配合零售业务进行灵活的资金运用，为零售业务引流，促进苏宁云商整体发展战略的推进。
（三）金融业务丰富了苏宁云商的营销手段
正如上文所述，苏宁金融服务平台隶属于苏宁云商，因此在营销活动中，可以以苏宁云商集团整体利益为核心，结合苏宁零售采购、销售以及商品特性，更灵活的设计出有针对性的金融产品。“任性付”就是这样一款连接消费和金融的产品。“任性付”最高可为用户提供20 万元的消费贷款额度，30 天的免息期，不但可以在苏宁实体门店使用，也可以在苏宁易购除虚拟商品以外的所有商品中使用，线下线上，自由切换。此外，更重要的一点是，它能够提供资金引导消费者购买本身并没有想到的商品。从本质上来讲，“任性付”是苏宁云商促销的一种营销手段。
（四）金融业务使资金在零售价值链中的流动更顺畅
如果将零售业的采购、储存、销售看做是商品流动链，将各类金融服务看做是资金流动链，那么，这二者一定是交叉并行且不同步的，但是只有这种交叉循环良性发展，才能保证苏宁云商零售业务顺利的开展。供应商位于价值链的上游，降低供应链成本才能有效保障产品的附加值，苏宁供应链金融是最先发展起来的排头兵。苏宁云商通过供应链融资构建了与供应商之间相互依存的战略合作关系，掌握了供应链上更多的主动权。通过表 1 可以看出，自 2012 年供应链金融发展以来，应付账款和应付票据周转天数总体呈下降趋势且下降幅度越来越大，由最初的缩短了 12.02 天逐渐发展为缩短了约 31 天，提高了应付账款和应付票据的管理水平，加快了资金流通。
根据调研得知，不同于大多数供应链金融引入银行资本并将其注入中小型供应商，苏宁供应链金融中流通的资金主要由苏宁云商提供。从会计核算角度来看，苏宁云商在其合并资产负债表中新增了一个会计科目“发放贷款及垫款”，专门用于核算苏宁小贷和苏宁保理对外发放的公司类贷款及垫款、个人消费信贷等。通过表 2 可以看出，发放贷款及垫款总额逐年增加且增长速度很快，近三年平均增长率高达 212.32%，提高了资金利用率和收益性。
结论与建议
苏宁金融 O2O 本质上是一种服务模式，通过挖掘现有价值链关键环节上尚可改进的空间并进行整合，沿着零售价值链纵向延展了业务的深度，创新了价值链形态，进一步强化了纵向一体化管理水平。通过以上分析，本文对零售企业增强竞争优势提出以下建议。
第一，深化与供应商的“正合”关系。所谓“正合”即一方的发展使另外一方利润增加，零售商与供应商在价值链活动中的协调程度是顾客价值、经营成本、利润等绩效标准的基础；第二，增加顾客增值服务内容。随着商品的极大丰富，未来零售市场供过于求的局面将长期延续，因此，长期依靠价格竞争的策略势必损害自身利润，苏宁云商近五年主营业务毛利率持续下跌说明了这一点，因此有效的策略应该是在顾客服务上比竞争对手创造更多的价值；第三，以现有的资源优势为新业务的突破口。本文所指的的资源优势指的是门店和品牌价值。在 O2O 发展模式下，零售业庞大的门店资源可以提供商品和服务的场景化体验，而零售原有的品牌价值可以吸引一部分现有的顾客，为新业务奠定客户基础；第四，创新资本运作方式，促进金融与零售的协同发展。一个企业真正的价值不在于拥有多少，而在于有多少为他人所用。苏宁云商以资本运作为手段，将其零售能力共享给零售生态体系内各利益相关者，最终实现共生共荣。
参考文献：
1. 孙茂竹 . 管理会计的理论思考与架构 . 中国人民大学出版社，2002
2. 赵红英 . 基于价值链分析的管理会计研究——以亚马逊公司为例 [J]. 财会研究， 2015（4）
3. 冯智敏， 邵西梅 . 我国零售企业价值链分析与管理[J]. 价值工程， 2006， 25（1）
4. 苏永彪 . 零售企业的竞争力研究——以价值链为视角 [J]. 商业经济研究， 2016（7）
5.Barney J B. Firm Resource and Sustained CompetitiveAdvantage[J]. Journal of Management， 1991， 17（1）
6. 李萍， 刘永泉， 王家庆，等 . B2C 电子商务企业发展模式与实现路径 — 基于价值链演变视角 [J]. 商业经济研究， 2016（1）
7. 徐军， 何丹 . 从 + 互联网到互联网 + 苏宁为什么赢 [M]. 浙江大学出版社， 2015
8. 宋华 . 供应链金融 : Supply chain finance[M]. 中国人民大学出版社， 2015
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